(2642,9,'Sipmas',2641,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan dan mandat organisasi yang akan diraih|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi dapat dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami, dijabarkan secara jelas berupa langkah-langkah kongkrit yang harus ditempuh untuk mencapai visi organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi mudah dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai-nilai organisasi dijabarkan dalam perilaku kongkrit dan mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi disosialisasikan dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi, sasaran serta kebutuhan organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang paling tepat, efisien dengan reliabilitas yang tinggi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi sesuai dengan skala prioritas kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |MPP masing-masing fungsi diintegrasikan secara tepat dan akurat untuk menjadi MPP organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Selain dilakukan secara berkala, evaluasi kinerja organisasi juga akan dilakukan apabila terjadi perubahan atau permasalahan dalam organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Data seluruh pegawai organisasi valid (0% kesalahan)|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian sudah terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala (setiap hari) termasuk data entry yang dilakukan secara harian|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Penghargaan diberikan kepada pegawai yang berprestasi atau berkinerja tinggi untuk memotivasi ybs maupun pegawai yang lain dengan mekanisme pemberian yang jelas dan objektif selain penghargaan yang bersifat rutin|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai serta membantu menyelesaikan permasalahan jika perlukan |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Unit pengelola SDM secara proaktif menjalankan mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Pemberian fasilitas seperti (mobil dinas, rumah dinas, dll) sudah diberikan kepada pegawai yang memang mendapatkan hak untuk menggunakan fasilitas tersebut|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Terselenggaranya proses seleksi yang sesuai dengan tahapan-tahapan yang sudah ditentukan serta dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai di bidang seleksi serta memiliki integritas yang tinggi|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi seluruh kriteria yang jelas yaitu independen, kredibel dan memiliki integritas.|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.25|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|4.16|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|4.64\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.79\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.20\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'4.64','4.79','4.20','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269990,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2644,9,'Sipmas',2643,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi sudah disosialisasikan ke seluruh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami dan sejalan dengan pencapaian visi organisasi namun belum disertai dengan langkah-langkah yang kongkrit|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi namun belum jelas dan tidak mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai organisasi dijabarkan secara kongkrit namun belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi mulai disosialisikan ke seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi cukup  sesuai intensi strategis organisasi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang tepat dengan reabilitas yang cukup tinggi namun tidak efisien |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Ada perencanaan penyebaran SDM ke seluruh unit kerja namun belum berdasarkan kebutuhan organisasi secara keseluruhan, lebih didasarkan pada premintaan unit kerja|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |Masing-masing fungsi/ unit kerja eselon I sudah menyusun MPP sampai satuan terkecil|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun namun belum disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Ada evaluasi kinerja organisasi dilakukan hanya jika terjadi masalah dalam organisasi atau ada rencana perubahan |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala   sehingga seluruh data valid dan akurat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Dari data keseluruhan pegawai organisasi masih terdapat  10 - 25 % kesalahan.|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Sudah dibagun sistem informasi SDM dan sebagian besar data sudah terintegrasi |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala yaitu setiap bulan termasuk data entry |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Mekanisme pemberian penghargaan sudah ada dan sudah diterapkan namun penghargaan yang diberikan kepada pegawai kurang mampu memotivasi pegawai untuk berperilaku dan berkinerja ke arah yang positif|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai namun jika ada permasalahan/ hambatan diluar mekanisme rutin harus diurus pegawai sendiri |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Sudah ada mekanisme / peraturan yang mengatur pemberian pensiun kepada pegawai, namun belum dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Hanya sebagian pegawai yang mendapatkan fasilitas sesuai dengan haknya, masih ada sebagian lagi yang belum |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan dan sistematis namun masih kurang akuntabel dan netral.|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan seleksi namun integritasnya belum terbukti |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi sebagian besar dari persyaratan yang ditetapkan (independen dan kredibel)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|4.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |4.20|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |3.67|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|3.95|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|3.96\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.00\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.00\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'3.96','4.00','4.00','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269990,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2646,9,'Sipmas',2645,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan dan mandat organisasi yang akan diraih|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi dapat dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami, dijabarkan secara jelas berupa langkah-langkah kongkrit yang harus ditempuh untuk mencapai visi organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi mudah dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai-nilai organisasi dijabarkan dalam perilaku kongkrit dan mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi disosialisasikan dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi, sasaran serta kebutuhan organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang paling tepat, efisien dengan reliabilitas yang tinggi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi sesuai dengan skala prioritas kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |MPP masing-masing fungsi diintegrasikan secara tepat dan akurat untuk menjadi MPP organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Selain dilakukan secara berkala, evaluasi kinerja organisasi juga akan dilakukan apabila terjadi perubahan atau permasalahan dalam organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Data seluruh pegawai organisasi valid (0% kesalahan)|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian sudah terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala (setiap hari) termasuk data entry yang dilakukan secara harian|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Penghargaan diberikan kepada pegawai yang berprestasi atau berkinerja tinggi untuk memotivasi ybs maupun pegawai yang lain dengan mekanisme pemberian yang jelas dan objektif selain penghargaan yang bersifat rutin|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai serta membantu menyelesaikan permasalahan jika perlukan |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Unit pengelola SDM secara proaktif menjalankan mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Pemberian fasilitas seperti (mobil dinas, rumah dinas, dll) sudah diberikan kepada pegawai yang memang mendapatkan hak untuk menggunakan fasilitas tersebut|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Terselenggaranya proses seleksi yang sesuai dengan tahapan-tahapan yang sudah ditentukan serta dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai di bidang seleksi serta memiliki integritas yang tinggi|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi seluruh kriteria yang jelas yaitu independen, kredibel dan memiliki integritas.|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.25|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|4.16|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|4.64\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.79\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.20\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'4.64','4.79','4.20','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269990,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2648,9,'Sipmas',2647,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi sudah disosialisasikan ke seluruh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami dan sejalan dengan pencapaian visi organisasi namun belum disertai dengan langkah-langkah yang kongkrit|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi namun belum jelas dan tidak mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai organisasi dijabarkan secara kongkrit namun belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi mulai disosialisikan ke seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi cukup  sesuai intensi strategis organisasi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang tepat dengan reabilitas yang cukup tinggi namun tidak efisien |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Ada perencanaan penyebaran SDM ke seluruh unit kerja namun belum berdasarkan kebutuhan organisasi secara keseluruhan, lebih didasarkan pada premintaan unit kerja|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |Masing-masing fungsi/ unit kerja eselon I sudah menyusun MPP sampai satuan terkecil|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun namun belum disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Ada evaluasi kinerja organisasi dilakukan hanya jika terjadi masalah dalam organisasi atau ada rencana perubahan |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala   sehingga seluruh data valid dan akurat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Dari data keseluruhan pegawai organisasi masih terdapat  10 - 25 % kesalahan.|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Sudah dibagun sistem informasi SDM dan sebagian besar data sudah terintegrasi |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala yaitu setiap bulan termasuk data entry |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Mekanisme pemberian penghargaan sudah ada dan sudah diterapkan namun penghargaan yang diberikan kepada pegawai kurang mampu memotivasi pegawai untuk berperilaku dan berkinerja ke arah yang positif|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai namun jika ada permasalahan/ hambatan diluar mekanisme rutin harus diurus pegawai sendiri |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Sudah ada mekanisme / peraturan yang mengatur pemberian pensiun kepada pegawai, namun belum dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Hanya sebagian pegawai yang mendapatkan fasilitas sesuai dengan haknya, masih ada sebagian lagi yang belum |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan dan sistematis namun masih kurang akuntabel dan netral.|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan seleksi namun integritasnya belum terbukti |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi sebagian besar dari persyaratan yang ditetapkan (independen dan kredibel)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|4.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |4.20|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |3.67|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|3.95|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|3.96\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.00\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.00\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'3.96','4.00','4.00','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269990,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2650,9,'Sipmas',2649,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan dan mandat organisasi yang akan diraih|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi dapat dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami, dijabarkan secara jelas berupa langkah-langkah kongkrit yang harus ditempuh untuk mencapai visi organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi mudah dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai-nilai organisasi dijabarkan dalam perilaku kongkrit dan mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi disosialisasikan dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi, sasaran serta kebutuhan organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang paling tepat, efisien dengan reliabilitas yang tinggi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi sesuai dengan skala prioritas kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |MPP masing-masing fungsi diintegrasikan secara tepat dan akurat untuk menjadi MPP organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Selain dilakukan secara berkala, evaluasi kinerja organisasi juga akan dilakukan apabila terjadi perubahan atau permasalahan dalam organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Data seluruh pegawai organisasi valid (0% kesalahan)|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian sudah terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala (setiap hari) termasuk data entry yang dilakukan secara harian|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Penghargaan diberikan kepada pegawai yang berprestasi atau berkinerja tinggi untuk memotivasi ybs maupun pegawai yang lain dengan mekanisme pemberian yang jelas dan objektif selain penghargaan yang bersifat rutin|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai serta membantu menyelesaikan permasalahan jika perlukan |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Unit pengelola SDM secara proaktif menjalankan mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Pemberian fasilitas seperti (mobil dinas, rumah dinas, dll) sudah diberikan kepada pegawai yang memang mendapatkan hak untuk menggunakan fasilitas tersebut|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Terselenggaranya proses seleksi yang sesuai dengan tahapan-tahapan yang sudah ditentukan serta dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai di bidang seleksi serta memiliki integritas yang tinggi|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi seluruh kriteria yang jelas yaitu independen, kredibel dan memiliki integritas.|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.25|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|4.16|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|4.64\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.79\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.20\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'4.64','4.79','4.20','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269990,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL);
INSERT INTO `object_query_9` VALUES (2652,9,'Sipmas',2651,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi sudah disosialisasikan ke seluruh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami dan sejalan dengan pencapaian visi organisasi namun belum disertai dengan langkah-langkah yang kongkrit|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi namun belum jelas dan tidak mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai organisasi dijabarkan secara kongkrit namun belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi mulai disosialisikan ke seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi cukup  sesuai intensi strategis organisasi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang tepat dengan reabilitas yang cukup tinggi namun tidak efisien |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Ada perencanaan penyebaran SDM ke seluruh unit kerja namun belum berdasarkan kebutuhan organisasi secara keseluruhan, lebih didasarkan pada premintaan unit kerja|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |Masing-masing fungsi/ unit kerja eselon I sudah menyusun MPP sampai satuan terkecil|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun namun belum disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Ada evaluasi kinerja organisasi dilakukan hanya jika terjadi masalah dalam organisasi atau ada rencana perubahan |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala   sehingga seluruh data valid dan akurat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Dari data keseluruhan pegawai organisasi masih terdapat  10 - 25 % kesalahan.|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Sudah dibagun sistem informasi SDM dan sebagian besar data sudah terintegrasi |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala yaitu setiap bulan termasuk data entry |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Mekanisme pemberian penghargaan sudah ada dan sudah diterapkan namun penghargaan yang diberikan kepada pegawai kurang mampu memotivasi pegawai untuk berperilaku dan berkinerja ke arah yang positif|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai namun jika ada permasalahan/ hambatan diluar mekanisme rutin harus diurus pegawai sendiri |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Sudah ada mekanisme / peraturan yang mengatur pemberian pensiun kepada pegawai, namun belum dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Hanya sebagian pegawai yang mendapatkan fasilitas sesuai dengan haknya, masih ada sebagian lagi yang belum |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan dan sistematis namun masih kurang akuntabel dan netral.|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan seleksi namun integritasnya belum terbukti |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi sebagian besar dari persyaratan yang ditetapkan (independen dan kredibel)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|4.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |4.20|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |3.67|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|3.95|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|3.96\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.00\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.00\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'3.96','4.00','4.00','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269991,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2654,9,'Sipmas',2653,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan dan mandat organisasi yang akan diraih|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi dapat dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami, dijabarkan secara jelas berupa langkah-langkah kongkrit yang harus ditempuh untuk mencapai visi organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi mudah dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai-nilai organisasi dijabarkan dalam perilaku kongkrit dan mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi disosialisasikan dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi, sasaran serta kebutuhan organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang paling tepat, efisien dengan reliabilitas yang tinggi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi sesuai dengan skala prioritas kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |MPP masing-masing fungsi diintegrasikan secara tepat dan akurat untuk menjadi MPP organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Selain dilakukan secara berkala, evaluasi kinerja organisasi juga akan dilakukan apabila terjadi perubahan atau permasalahan dalam organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Data seluruh pegawai organisasi valid (0% kesalahan)|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian sudah terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala (setiap hari) termasuk data entry yang dilakukan secara harian|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Penghargaan diberikan kepada pegawai yang berprestasi atau berkinerja tinggi untuk memotivasi ybs maupun pegawai yang lain dengan mekanisme pemberian yang jelas dan objektif selain penghargaan yang bersifat rutin|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai serta membantu menyelesaikan permasalahan jika perlukan |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Unit pengelola SDM secara proaktif menjalankan mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Pemberian fasilitas seperti (mobil dinas, rumah dinas, dll) sudah diberikan kepada pegawai yang memang mendapatkan hak untuk menggunakan fasilitas tersebut|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Terselenggaranya proses seleksi yang sesuai dengan tahapan-tahapan yang sudah ditentukan serta dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai di bidang seleksi serta memiliki integritas yang tinggi|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi seluruh kriteria yang jelas yaitu independen, kredibel dan memiliki integritas.|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.25|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|4.16|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|4.64\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.79\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.20\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'4.64','4.79','4.20','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269991,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2656,9,'Sipmas',2655,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi sudah disosialisasikan ke seluruh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami dan sejalan dengan pencapaian visi organisasi namun belum disertai dengan langkah-langkah yang kongkrit|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi namun belum jelas dan tidak mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai organisasi dijabarkan secara kongkrit namun belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi mulai disosialisikan ke seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi cukup  sesuai intensi strategis organisasi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang tepat dengan reabilitas yang cukup tinggi namun tidak efisien |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Ada perencanaan penyebaran SDM ke seluruh unit kerja namun belum berdasarkan kebutuhan organisasi secara keseluruhan, lebih didasarkan pada premintaan unit kerja|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |Masing-masing fungsi/ unit kerja eselon I sudah menyusun MPP sampai satuan terkecil|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun namun belum disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Ada evaluasi kinerja organisasi dilakukan hanya jika terjadi masalah dalam organisasi atau ada rencana perubahan |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala   sehingga seluruh data valid dan akurat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Dari data keseluruhan pegawai organisasi masih terdapat  10 - 25 % kesalahan.|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Sudah dibagun sistem informasi SDM dan sebagian besar data sudah terintegrasi |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala yaitu setiap bulan termasuk data entry |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Mekanisme pemberian penghargaan sudah ada dan sudah diterapkan namun penghargaan yang diberikan kepada pegawai kurang mampu memotivasi pegawai untuk berperilaku dan berkinerja ke arah yang positif|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai namun jika ada permasalahan/ hambatan diluar mekanisme rutin harus diurus pegawai sendiri |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Sudah ada mekanisme / peraturan yang mengatur pemberian pensiun kepada pegawai, namun belum dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Hanya sebagian pegawai yang mendapatkan fasilitas sesuai dengan haknya, masih ada sebagian lagi yang belum |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan dan sistematis namun masih kurang akuntabel dan netral.|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan seleksi namun integritasnya belum terbukti |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi sebagian besar dari persyaratan yang ditetapkan (independen dan kredibel)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|4.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |4.20|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |3.67|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|3.95|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|3.96\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.00\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.00\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'3.96','4.00','4.00','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269991,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2658,9,'Sipmas',2657,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan dan mandat organisasi yang akan diraih|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi dapat dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami, dijabarkan secara jelas berupa langkah-langkah kongkrit yang harus ditempuh untuk mencapai visi organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi mudah dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai-nilai organisasi dijabarkan dalam perilaku kongkrit dan mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi disosialisasikan dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi, sasaran serta kebutuhan organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang paling tepat, efisien dengan reliabilitas yang tinggi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi sesuai dengan skala prioritas kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |MPP masing-masing fungsi diintegrasikan secara tepat dan akurat untuk menjadi MPP organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Selain dilakukan secara berkala, evaluasi kinerja organisasi juga akan dilakukan apabila terjadi perubahan atau permasalahan dalam organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Data seluruh pegawai organisasi valid (0% kesalahan)|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian sudah terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala (setiap hari) termasuk data entry yang dilakukan secara harian|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Penghargaan diberikan kepada pegawai yang berprestasi atau berkinerja tinggi untuk memotivasi ybs maupun pegawai yang lain dengan mekanisme pemberian yang jelas dan objektif selain penghargaan yang bersifat rutin|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai serta membantu menyelesaikan permasalahan jika perlukan |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Unit pengelola SDM secara proaktif menjalankan mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Pemberian fasilitas seperti (mobil dinas, rumah dinas, dll) sudah diberikan kepada pegawai yang memang mendapatkan hak untuk menggunakan fasilitas tersebut|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Terselenggaranya proses seleksi yang sesuai dengan tahapan-tahapan yang sudah ditentukan serta dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai di bidang seleksi serta memiliki integritas yang tinggi|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi seluruh kriteria yang jelas yaitu independen, kredibel dan memiliki integritas.|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.25|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|4.16|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|4.64\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.79\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.20\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'4.64','4.79','4.20','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269991,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2660,9,'Sipmas',2659,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi sudah disosialisasikan ke seluruh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami dan sejalan dengan pencapaian visi organisasi namun belum disertai dengan langkah-langkah yang kongkrit|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi namun belum jelas dan tidak mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai organisasi dijabarkan secara kongkrit namun belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi mulai disosialisikan ke seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi cukup  sesuai intensi strategis organisasi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang tepat dengan reabilitas yang cukup tinggi namun tidak efisien |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Ada perencanaan penyebaran SDM ke seluruh unit kerja namun belum berdasarkan kebutuhan organisasi secara keseluruhan, lebih didasarkan pada premintaan unit kerja|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |Masing-masing fungsi/ unit kerja eselon I sudah menyusun MPP sampai satuan terkecil|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun namun belum disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Ada evaluasi kinerja organisasi dilakukan hanya jika terjadi masalah dalam organisasi atau ada rencana perubahan |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala   sehingga seluruh data valid dan akurat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Dari data keseluruhan pegawai organisasi masih terdapat  10 - 25 % kesalahan.|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Sudah dibagun sistem informasi SDM dan sebagian besar data sudah terintegrasi |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala yaitu setiap bulan termasuk data entry |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Mekanisme pemberian penghargaan sudah ada dan sudah diterapkan namun penghargaan yang diberikan kepada pegawai kurang mampu memotivasi pegawai untuk berperilaku dan berkinerja ke arah yang positif|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai namun jika ada permasalahan/ hambatan diluar mekanisme rutin harus diurus pegawai sendiri |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Sudah ada mekanisme / peraturan yang mengatur pemberian pensiun kepada pegawai, namun belum dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Hanya sebagian pegawai yang mendapatkan fasilitas sesuai dengan haknya, masih ada sebagian lagi yang belum |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan dan sistematis namun masih kurang akuntabel dan netral.|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan seleksi namun integritasnya belum terbukti |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi sebagian besar dari persyaratan yang ditetapkan (independen dan kredibel)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|4.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |4.20|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |3.67|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|3.95|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|3.96\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.00\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.00\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'3.96','4.00','4.00','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269991,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2662,9,'Sipmas',2661,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan dan mandat organisasi yang akan diraih|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi dapat dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami, dijabarkan secara jelas berupa langkah-langkah kongkrit yang harus ditempuh untuk mencapai visi organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi mudah dipahami dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai-nilai organisasi dijabarkan dalam perilaku kongkrit dan mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi disosialisasikan dan terinternalisasi oleh seluruh anggota organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi, sasaran serta kebutuhan organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang paling tepat, efisien dengan reliabilitas yang tinggi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi sesuai dengan skala prioritas kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |MPP masing-masing fungsi diintegrasikan secara tepat dan akurat untuk menjadi MPP organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Selain dilakukan secara berkala, evaluasi kinerja organisasi juga akan dilakukan apabila terjadi perubahan atau permasalahan dalam organisasi |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Data seluruh pegawai organisasi valid (0% kesalahan)|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian sudah terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala (setiap hari) termasuk data entry yang dilakukan secara harian|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Penghargaan diberikan kepada pegawai yang berprestasi atau berkinerja tinggi untuk memotivasi ybs maupun pegawai yang lain dengan mekanisme pemberian yang jelas dan objektif selain penghargaan yang bersifat rutin|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai serta membantu menyelesaikan permasalahan jika perlukan |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Unit pengelola SDM secara proaktif menjalankan mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Pemberian fasilitas seperti (mobil dinas, rumah dinas, dll) sudah diberikan kepada pegawai yang memang mendapatkan hak untuk menggunakan fasilitas tersebut|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Terselenggaranya proses seleksi yang sesuai dengan tahapan-tahapan yang sudah ditentukan serta dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai di bidang seleksi serta memiliki integritas yang tinggi|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi seluruh kriteria yang jelas yaitu independen, kredibel dan memiliki integritas.|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.25|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |5.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|4.16|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|4.64\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.79\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.20\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'4.64','4.79','4.20','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269991,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),(2664,9,'Sipmas',2663,'object',1,'Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Menetapkan visi organisasi|Visi Organisasi|Menggambarkan tujuan, mandat organisasi yang akan diraih kedepan|Visi organisasi menggambarkan tujuan organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Visi|Melakukan sosialisasi visi organisasi|Program sosialisasi|Visi dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Visi organisasi sudah disosialisasikan ke seluruh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Menetapkan misi organisasi|Misi Organisasi|Menggambarkan langkah pencapaian visi sehingga harus sejalan dengan visi yang telah ditetapkan |Misi organisasi mudah dipahami dan sejalan dengan pencapaian visi organisasi namun belum disertai dengan langkah-langkah yang kongkrit|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Misi|Melakukan sosialiasi misi organisasi|Program sosialisasi|Misi dipahami oleh seluruh anggota organisasi|Misi organisasi namun belum jelas dan tidak mudah dipahami oleh seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Merumuskan nilai-nilai organisasi secara tertulis|Rumusan nilai-nilai organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi. Misi dan strategi bisnis dan menjadi identitas bagi organisasi |Nilai-nilai organisasi sesuai dengan visi, misi dan strategi bisnis organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Menjabarkan nilai-nilai organisasi ke dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari|Butir-butir perilaku setiap nilai organisasi/ Etika Kerja/ Kode etik |Nilai-nilai dijabarkan dalam suatu bentuk perilaku konkrit yang mudah dimengerti dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi |Nilai organisasi dijabarkan secara kongkrit namun belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Nilai-nilai Organisasi|Melakukan sosialisasi nilai-nilai organisasi ke segenap jajaran organisasi|Program sosialisasi nilai-nilai organisasi|Nilai-nilai organisasi terinternalisasi oleh anggota prganisasi|Nilai-nilai organisasi mulai disosialisikan ke seluruh anggota organisasi|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Melakukan identifikasi kebutuhan organisasi yang menunjang kinerja saat ini dan yang akan datang|Struktur organisasi|Struktur organisasi harus sesuai dengan intensi strategis organisasi|Struktur organisasi cukup  sesuai intensi strategis organisasi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Struktur Organisasi|Merancang struktur organisasi |Struktur organisasi|Jumlah jabatan harus dibuat se-efektif mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi |Jumlah jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi efektif dan efisien  sesuai dengan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Bisnis Proses |Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis organisasi|Proses Bisnis Organisasi |Proses bisnis yang dibuat harus jelas dan lengkap dalam menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|Proses bisnis dibuat dengan jelas dan lengkap menyajikan alur bisnis organisasi sehingga tidak ada fungsi yang terlewat atau overlapping|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun uraian pekerjaan|Tersusun uraian jabatan|Uraian jabatan menggambarkan tupoksi dari jabatan bukan pemegang jabatan |Uraian jabatan disusun secara kurang sistematis dan belum sepenuhnya menyediakan informasi secara lengkap mengenai tupoksi jabatan yang seharusnya. |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Jabatan|Menyusun job specification sesuai kebutuhan organisasi|Tersusun Job Specification sesuai kebutuhan organisasi |Job specification disusun sesuai kebutuhan organisasi sehingga tidak menghasilkan karyawan yang over qualified atau under qualified |Terdapat job specification yang tepat untuk setiap jabatan serta secara presisi menjelaskan spesifikasi kompetensi, namun masih terbatas pada salah satu kelompok kompetensi (hard atau soft saja ) |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Melakukan analisa beban kerja berdasarkan uraian jabatan dan peraturan yang berlaku|Tersusun Bobot Jabatan|Pelaksanaan ABK sesuai dengan peraturan yang berlaku dan dilakukan oleh pihak yang menguasai mengenai penyusunan ABK |Analisa beban kerja dilakukan dengan mengikuti format yang telah ditetapkan namun belum dilakukan oleh pihak yang memiliki penguasaan dalam penyusunan ABK|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Analisa Beban Kerja|Penetapan grading jabatan |Grading Jabatan |Grading jabatan disusun secara tepat dan objektif |Sebagian kecil ( < 50%)grading jabatan sudah disusun secara tepat adil dan objektif namun sebagian besar belum tepat atau belum disusun|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun model kompetensi|Tersusun Model kompetensi|Tersusun model kompetensi yang sesuai kebutuhan organisasi|Penyusunan model kompetensi disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun kamus kompetensi|Tersusun Kamus Kompetensi|Kamus kompetensi harus jelas dalam mendefinisikan batasan kompetensi dan indikatornya |Kamus kompetensi memberikan penjelasan mengenai kompetensi ,  detail disertai perilaku kunci serta indikator yang jelas dan dapat diukur namun tidak mudah diinterpretasikan oleh pihak lain selain penyusun kamus kompetensi |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun profil kompetensi|Tersusun Profil Kompetensi|Profil kompetensi harus disusun secara tepat sehingga tidak ada standar profil kompetensi jabatan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah |Tidak ada standar profil kompetensi jabatan|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Pengembangan Kompetensi|Menyusun metode pengukuran kompetensi|Metode pengukuran kompetensi|Tersusun metode pengukuran kompetensi yang paling tepat dan dianggap memiliki nilai reabilitas yang tinggi. |Ada metode pengukuran kompetensi yang tepat dengan reabilitas yang cukup tinggi namun tidak efisien |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Merumuskan kebutuhan manpower masing-masing fungsi untuk masa yang akan datang / Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Manpower forecast /Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM |MPP dirumuskan dengan mengacu kepada business plan organisasi / Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |MPP dirumuskan berdasarkan business plan organisasi atau disesuaikan dengan perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) jangka panjang dan dijabarkan dalam pembagian detail untuk jangka pendek |5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan identifikasi kondisi (kualitas dan kuantitas) manpower masing-masing fungsi pada saat ini|Gap analysis (forecast vs as-is)|Peta kekuatan SDM yang jelas dan akurat ( kualitas dan kuantitas) sehingga dapat dilakukan gap analysis|Terdapat peta kekuatan SDM saat ini yang jelas dan akurat (kualitas dan kuantitas) dan juga kebutuhan organisasi yang akan datang sehingga sudah dapat dilakukan gap analysis antara kebutuhan organisasi dengan SDM yang ada|5\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Perencanaan penyebaran SDM kepada seluruh unit kerja dalam organisasi berdasarkan tingkat kepentingan |Tersusun perencanaan penyebaran SDM ke unit kerja |Skala prioritas penyebaran SDM ke seluruh unit kerja dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi |Ada perencanaan penyebaran SDM ke seluruh unit kerja namun belum berdasarkan kebutuhan organisasi secara keseluruhan, lebih didasarkan pada premintaan unit kerja|3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Melakukan konsolidasi manpower plan (MPP) masing-masing fungsi menjadi Manpower Plan (MPP) Organisasi secara keseluruhan|Manpower Plan organisasi secara total|MPP organisasi mengacu pada keseimbangan (balancing) antar fungsi sesuai dengan tupoksinya sehingga seluruh fungsi organisasi berjalan optimal  |Masing-masing fungsi/ unit kerja eselon I sudah menyusun MPP sampai satuan terkecil|4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|ManPower Planning |Evaluasi dan monitoring terhadap implementasi MPP yang telah disetujui |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP yang telah disetujui|Antara perencanaan SDM 5 tahun yang akan datang dengan pelaksanaan pertahun pada proses penetapan MPP searah |Laporan evaluasi dan monitoring mengenai implementasi MPP dilakukan setiap tahun namun belum disertai dengan rencana tindak lanjut untuk perbaikan/ pengembangan |4\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Melakukan evaluasi kinerja organisasi|Hasil evaluasi kinerja organisasi|Evaluasi dilakukan secara berkala|Ada evaluasi kinerja organisasi dilakukan hanya jika terjadi masalah dalam organisasi atau ada rencana perubahan |3\nPilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|Survei Organisasi|Menentukan rencana tindak lanjut terkait evaluasi kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut |Rencana tindak lanjut harus realistis dan memiliki target yang jelas dalam meningkatkan kinerja organisasi |Rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi kinerja organisasi realistis dan memiliki target yang jelas untuk meningkatkan kinerja organisasi|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Pemutakhiran Data Pegawai |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai  selalu up date |Data dan informasi dimutakhirkan secara berkala   sehingga seluruh data valid dan akurat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Verifikasi Data |Data seluruh pegawai dalam organisasi |Data pegawai valid (0% kesalahan)|Dari data keseluruhan pegawai organisasi masih terdapat  10 - 25 % kesalahan.|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Data Kepegawaian |Integrasi Data Kepegawai | Sistem Informasi SDM / HRIS|Seluruh data kepegawaian terintegrasi dalam satu Sistem Informasi SDM / HRIS|Sudah dibagun sistem informasi SDM dan sebagian besar data sudah terintegrasi |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pemutakhiran Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Seluruh arsip/ berkas pegawai tersimpan secara sistematis dan aman sehingga mudah dalam penggunaannya jika diperlukan|Seluruh arsip / berkas kepegawaian tersimpan secara sistematis dan aman sehingga memudahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk mencarinya jika diperlukan.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Validasi Data Riwayat Hidup |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Data riwayat hidup yang valid|Data riwayat hidup dimutakhirkan secara berkala  dan segera dilakukan perubahan jika ada perubahan data baru sehingga seluruh data valid dan akurat |5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Daftar Riwayat Hidup Pegawai |Pengaturan Tata naskah |Berkas/ arsip  kepegawaian seluruh pegawai sebagai dokumen riwayat hidup pegawai|Berkas / dokumen kepegawaian yang  tersimpan adalah yang valid |Dari berkas / dokumen kepegawaian yang tersimpan,  hanya 50 % yang valid atau yang lengkap|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Proses Data Kehadiran |Rekapitulasi data kehadiran pegawai/ bulan |Rekapitulasi data kehadiran pegawai dapat diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan tidak terjadi kesalahan dalam rekapitulasinya |Rekapitulasi data kehadiran pegawai sering kali masih mengalami keterlambatan dalam penyelesaian,  namun dipastikan data akurat dan tepat |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Sistem Kehadiran Pegawai |Maintenance Sistem Aplikasi dan Data Entry |Sistem kehadiran pegawai berjalan secara optimal |Sistem berjalan sesuai yang direncanakan dan sistem yang digunakan selalu dipelihara sehingga tidak ada kerusakan |Seluruh alat dan aplikasi sistem kehadiran ditempatkan pada tempat yang memenuhi syarat serta selalu dijaga dan dipelihara secara berkala yaitu setiap bulan termasuk data entry |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Penghargaan |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Penghargaan yang diberikan kepada Pegawai berupa al: Tanda Kehormatan, Kenaikan pangkat istimewa, Kesempatan prioritas untuk pengembangan kompetensi, Kesempatan menghadiri acara resmi atau acara kenegaraan |Mekanisme pemberian penghargaan dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Mekanisme pemberian penghargaan sudah ada dan sudah diterapkan namun penghargaan yang diberikan kepada pegawai kurang mampu memotivasi pegawai untuk berperilaku dan berkinerja ke arah yang positif|3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Fasilitas jaminan kesehatan ditempat kerja (contoh : klinik, General check Up untuk JPT, program K3) |Selama ditempat kerja pegawai mendapat fasilitas yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerjanya |Terdapat fasilitas lengkap yang menjamin kesehatan dan keselamatan kerja pegawai selama berada di tempat kerja.|5\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Jaminan Kesehatan selama proses kerja |Asuransi Kesehatan|Asuransi Kesehatan untuk pegawai |mekanisme askes untuk pegawai yang layak|Unit pengelola SDM secara proaktif mengurus asuransi kesehatan untuk pegawai sehingga pegawai menerima haknya dengan sesuai namun jika ada permasalahan/ hambatan diluar mekanisme rutin harus diurus pegawai sendiri |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Pensiun |Tata cara pemberian penghargaan kepada pegawai |Pemberhentian PNS \n|Mekanisme pemberian pensiun dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |Sudah ada mekanisme / peraturan yang mengatur pemberian pensiun kepada pegawai, namun belum dijalankan secara tepat sesuai dengan peraturan yang berlaku |3\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Tata cara pemberian fasilitas kepada pegawai |Fasilitas yang menjadi hak pegawai diterima pegawai ( mobil dinas, rumah dinas, dll)|Hanya pegawai yang berhak yang dapat menggunakan fasilitas |Hanya sebagian pegawai yang mendapatkan fasilitas sesuai dengan haknya, masih ada sebagian lagi yang belum |4\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|Fasilitas Untuk Pegawai |Pemeliharaan Fasilitas Untuk Pegawai |Proses pemeliharaan secara berkala|Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara dan terdata |Seluruh fasilitas untuk pegawai terpelihara secara berkala dan terdata |5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Perencanaan Pengadaan |Merencanakan kebutuhan SDM sesuai dengan analisa kebutuhan organisasi (penyusunan formasi)|Tersusun Perencanaan Kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang |Kesesuaian Perencanaan kebutuhan SDM dengan analisa kebutuhan organisasi (berdasarkan intensi strategis organisasi) |Perencanaan analisa  kebutuhan organisasi sesuai dengan perencanaan kebutuhan SDM selama 5 tahun yang akan datang|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Perencanaan Kegiatan Rekrutmen, seleksi dan penerimaan |Tersusun Kerangka Acuan Kerja atau perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan|Perencanaan kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan yang jelas dan detail, ditunjukkan dengan adanya : tujuan dan target perkegiatan, jadwal pelaksanaan kegiatan, RAB, penetapan PIC, penunjukan konsultan/ pihak eksternal yang akan membantu kegiatan, tempat pelaksanaan kegiatan, bentuk kegiatan yang akan dijalankan pada setiap tahapan. |Tersusun kerangka acuan kerja  untuk kegiatan rekrutmen, seleksi dan penerimaan namun hanya garis besar saja tidak secara detail |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak. |Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui media berskala nasional atau website maupun media lain yang berskala nasional namun hanya satu media saja |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman lowongan pegawai harus jelas dan mudah dipahami (menyediakan informasi mengenai job spec dan jumlah lowongan yang dibutuhkan. |Terdapat pengumuman mengenai  lowongan PNS  yang memuat info secara jelas dan mudah dipahami (memuat informasi mengenai  jumlah lowongan yang dibutuhkan serta pengumuman penerimaan)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Mengkomunikasikan lowongan PNS kepada kandidat |Pengumuman lowongan PNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan pegawai dilakukan dengan jangka waktu paling lambat 15 hari sebelum tanggal penerimaan. |Pengumuman penerimaan pehawai dilakukan dalam jangka waktu antara 7 - 14 hari sebelum tanggal penerimaan |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Menerima, mengumpulkan dan melakukan sortir lamaran |Berkas lamaran yang memenuhi syarat dapat  didata untuk mengikuti proses selanjutnya|Setiap Warga Negara Indonesia yang memenuhi syarat dapat mengikuti Pengadaan dan Seleksi CPNS tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, golongan atau daerah|Seluruh berkas lamaran yang sudah disortir dan memenuhi syarat untuk dapat diproses ke tahapan selanjutnya|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan, akuntabel, netral dan sistematis|Proses seleksi dilakukan secara terbuka, transparan dan sistematis namun masih kurang akuntabel dan netral.|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Seluruh panitia seleksi harus memiliki kemampuan dibidangnya serta memiliki integritas yang tinggi |Seluruh panitia seleksi memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan seleksi namun integritasnya belum terbukti |3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan seleksi melalui tahapan-tahapan tes yang telah ditentukan |Terlaksananya 3 tahap seleksi  yaitu seleksi administrasi, kompetensi dasar dan kompetensi bidang sehingga diperoleh CPNS sesuai kualifikasi|Jika melibatkan pihak ketiga, maka harus dipilih dengan kriteria yang jelas (independen, kredibel dan berintegritas) sehingga hasilnya dapat sesuai dengan persyaratan |Pihak ketiga yang dilibatkan dalam proses seleksi memenuhi sebagian besar dari persyaratan yang ditetapkan (independen dan kredibel)|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman dilakukan secara terbuka melalui beberapa media  sehingga dapat diakses oleh banyak pihak secara nasional (media nasional, website) dan juga dilakukan secara personal kepada peserta seleksi |Pengumuman penerimaan CPNS dilakukan secara terbuka melalui berbagai media yang dapat diakses oleh banyak pihak dan dilakukan secara personal kepada peserta seleksi\n|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Pemberitahuan penerimaan kerja serta pemanggilan calon pegawai |Pemberitahuan penerimaan CPNS secara terbuka|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang.|Pengumuman penerimaan dilakukan minimal 15 hari sebelum masa daftar ulang serta memuat informasi yang jelas dan akurat|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Pengecekan berkas harus disertai dengan berkas aslinya |Melakukan penerimaan dan pengumpulan berkas melalui  proses pengecekan seluruh berkas yang terkumpul|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan checking terhadap kelengkapan seluruh dokumen yang menjadi persyaratan penerimaan dan penempatan|Seluruh berkas kelengkapan penerimaan pegawai telah dicek|Tidak ada persyaratan yang boleh dilewatkan atau mendapatkan pengecualian |Saat pengumpulan berkas  penerimaan  seluruh berkas dicek  sehingga semuanya lengkap tanpa ada pengecualian |4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai dengan penempatannya.|Analisa kebutuhan pegawai pada saat proses perencanaan formasi pegawai sesuai dengan penempatan CPNS pada unit kerja|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Penempatan CPNS pada unit kerja|CPNS ditempatkan sesuai dengan perencanaan sebelumnya ( sesuai kebutuhan organisasi) |Kesesuaian antara persyaratan jabatan dan kompetensi sehingga dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal.  |Persyaratan jabatan cukup sesuai dengan kompetensi yang dapat mendorong pengembangan dan aktualisasi pegawai secara personal|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Unit Pengelola SDM harus menjamin bahwa CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi dari atasan|CPNS yang lolos masa percobaan mendapatkan rekomendasi penuh dari atasan|5\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS yang lolos masa percobaan telah lulus diklat prajabatan dengan nilai yang baik. |CPNS yang lolos masa percobaan dan telah lulus diklat prajabatan memiliki nilai yang baik|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |Diklat prajabatan diikuti selambat-lambatnya 2 tahun semenjak menjadi CPNS |Diklat prajabatan diikuti tepat 2 tahun semenjak menjadi CPNS|3\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Monitoring dan evaluasi CPNS selama masa percobaan |Hasil penilaian mengenai kinerja CPNS pada masa percobaan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan |CPNS diangkat menjadi PNS sudah melakukan sumpah jabatan setelah 6 bulan diangkat menjadi PNS|4\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|Pengadaan|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |SK PNS|Melakukan pengangkatan PNS bagi CPNS yang telah lulus menjalani masa orientasi dan menyelesaikan hubungan kerja bagi CPNS yang tidak lulus masa orientasi |Pengangkatan CPNS yang telah lulus masa orientasi disertai kelengkapan seluruh proses administrasi dan dilakukan segera setelah masa percobaan|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi mengacu pada intensi strategis organisasi |Sasaran kinerja organisasi yang ditetapkan sangat sesuai dengan intensi strategis organisasi ( 80 % - 100% intensi strategis diterjemahkan dalam sasaran kinerja organisasi)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran kinerja Organisasi |Sasaran Kinerja Organisasi|Sasaran kinerja organisasi harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja organisasi kurang sistematis dalam penyajian dan sudah ada target kuantitatif |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja dijabarkan dari target organisasi  |Sasaran kinerja unit kerja merupakan penjabaran dari  50 - 95 % sasaran kinerja organisasi  ( terdapat sedikit whitespace atau overlapping pekerjaan  antar unit kerja )|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran Kinerja Unit Kerja |Sasaran kinerja unit kerja harus realistis dan terukur |Sasaran kinerja unit kerja sistematis, jelas dengan bahasa yang mudah dipahami,   terukur secara kuantitatif saja|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu dijabarkan dari target unit kerja|Sasaran kinerja individu merupakan penjabaran dari  30-50 % sasaran kinerja unit kerja ( terdapat cukup banyak whitespace atau overlapping pekerjaan  antar individu )|3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Perumusan sasaran Kinerja Individu |Sasaran Kinerja Individu |Sasaran kinerja individu harus realistis dan terukur, \"menantang bagi pegawai\", mencakup aktivitas pengembangan individual, mempertimbangkan kompetensi individu, mempertimbangkan capaian kinerja tahun sebelumnya |Sasaran kinerjaindividu sistematis, jelas, disajikan dengan bahasa yang mudah dipahami, terukur (ada target yang bersifat  kuantitatif dan kualitatif)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Perumusan sasaran Kinerja |Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Sebelum dilakukan penandatangan kontrak harus terdapat kesamaan pemahaman antara atasan dan bawahan termasuk standar penilaian kinerja |Dilakukan proses pertemuan antara atasan dan bawahan sebelum penandatanganan kontrak kinerja, namun prosesnya lebih pada pengarahan dari atasan bukan diskusi |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Penyusunan dan penandatanganan kontrak kinerja individu |Kontrak Kinerja |Dalam kontrak kinerja kesepakatan ditandatangani sampai atasan 2 tingkat diatasnya |Kontak kinerja hanya berhubungan dengan unit kerja satu level diatasnya sehingga hanya disepakati dan ditandatangani antara bawahan dan atasan satu tingkat diatasnya |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Kontrak Kerja|Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |feedback harus diberikan secara berkala minimal 3 x sebelum periode penilaian |Proses coaching berkala selalu dilakukan (3X)|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Melakukan coaching dan review terhadap kinerja individu sebelum periode penilaian |Umpan balik ( feedback dari atasan ) |Setiap atasan harus memiliki kemampuan untuk melakukan coaching ( pernah mengikuti coaching training) |Seluruh atasan dalam organisasi memiliki kemampuan untuk melakukan coaching|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Review Kinerja Individu |Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Pihak yang mendapat tugas untuk melakukan penilaian hatus menjunjung tinggi keobjektifan dalam melakukan penilaian|Hasil penilaian yang diberikan oleh penilai didasarkan pada bukti-bukti terkait dengan proses dan pencapaian kinerja (kontrak kinerja dengan capaian kinerjanya)|5\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Proses penilaian kinerja oleh penilai |Form penilaian yang sudah diisi oleh penilai |Penilain harus diberikan sesuai format yang ditetapkan dan tepat waktu untuk diberikan kepada Unit pengelola SDM |Unit pengelola SDM melakukan sosialisasi tentang tatacara penilaian namun sebagian mengalami kesulitan dalam melakukan penilaian sehingga ada keterlambatan pengiriman form penilaian kepada unit pengelola SDM |3\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Pelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|Rekapitulasi hasil penilaian kinerja |Hasil rekapitulasi penilaian seluruh pegawai |hasil rekapitulasi penilaian harus tepat dan akurat dan diselesaikan tepat waktu |Unit pengelola SDM melakukan rekapitulasi dan validasi hasil penilaian sesuai waktu yang ditetapkan |4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Proses penyerahan hasil penilaian harus disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas |Proses penyerahan hasil penilaian disertai coaching sehingga pegawai mengetahui  hasil penilaian kinerjanya secara jelas namun pegawai belum diajak untuk menetapkan rencana pengembangan kedepan|4\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|Feedback Hasil Penilaian Kinerja |Penyerahan hasil penilaian kepada pegawai yang disertai coaching |Umpan balik ( feedback dari atasan ) dan dokumen mengenai rencana tindak lanjut dari hasil coaching|Coaching harus mendorong pegawai menghasilkan kinerja yang lebih baik kedepan |Rencana perbaikan kinerja untuk tahun selanjutnya diatur atau disusun atasan tanpa proses diskusi dengan bawahan|3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Penetapan Alat ukur untuk assesment|Penetapan alat ukur |Alat ukur kompetensi |Alat ukur dapat berbeda antara satu level dengan level lainnya sesuai dengan requirement yang dibutuhkan sehingga ditetapkan yang paling efektif, efisien dan objektif dalam mengukur kompetensi|Alat ukur yang ditetapkan memiliki reliabilitas yang tinggi serta yang paling efektif dan efisien untuk mengukur kompetensi|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi: dilakukan oleh pihak independen yang berpengalaman, netral dan memiliki integritas yang tinggi|Proses pemetaan kompetensi dilakukan oleh pihak independen sehingga memiliki netralitas yang diseleksi secara terbuka, dengan syarat memiliki pengalaman yang cukup memadai dalam melakukan assesmen |4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Pemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |Pemetaan potensi dan kompetensi |Dilakukan pengukuran kompetensi teknis, managerial dan sosial kultur berdasarkan Metode kompetensi yang telah di desain sebelumnya.|Unit pengelola SDM menjamin proses pengukuran potensi dan kompetensi  reliabel dan valid dan memiliki objektifitas yang tinggi |Sebagian alat ukur yang digunakan dalam proses pemetaan potensi dan kompetensi memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi |3\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Membangun database yang valid dan update |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang valid dan selalu diupdate dan dimaintance secara berkala|4\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Terdapat data base hasil pemetaan potensi dan kompetensi SDM yang mudah digunakan |Sudah ada database hasil pemetaan potensi dan kompetensi yang mudah dibaca dan dipahami dan digunakan oleh user/ pihak yang berkepentingan.|5\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|Database untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |Pembangunan database hasil pemetaan potensi dan kompetensi |Database yang terintegrasi|Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik sehingga terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang diperkenankan |Laporan hasil pemetaan potensi dan kompetensi disimpan secara baik dan terjamin kerahasiaannya sehingga hanya dapat digunakan oleh pihak-pihak tertentu yang berkepentingan dan pihak tersebut telah disumpah atau dijamin untuk tidak menyebarluaskan hasil pemetaan. |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Identifikasi area pengembangan individu dari gap analisis hasil pemetaan potensi dan kompetensi serta individual career plan |Individual development plan |Adanya kesesuaian antara ICP dan IDP |Identifikasi area pengembangan hanya berdasarkan ICP atau IDPnya saja |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Perencanaan program pengembangan SDM |Training need analysis |Training need analysis |TNA sesuai dengan kebutuhan organisasi |Sudah ada peta seluruh kebutuhan pengembangan karyawan di dalam Organisasi / Training Need Analysis namun masih butuh perbaikan|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pelaksanaan program pengembangan SDM |Pelaksanaan  diklat prajabatan, diklat  Kepemimpinan, diklat fungsional, diklat teknis,  pendidikan Gelar, kegiatan pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Pegawai mengikuti diklat prajabatan, Pegawai mengikuti  diklat  Kepemimpinan, Pegawai mengikuti  Diklat Fungsional, Pegawai mengikuti   diklat teknis, Pegawai mengikuti pendidikan Gelar, Pegawai mengikuti  pertukaran PNS dengan pegawai swasta |Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti pegawai sesuai dengan IDP  dan ICP|Pelaksanaan program pengembangan diikuti oleh pegawai yang ditunjuk, memenuhi syarat sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pengembangan (kesesuaian ICP dan IDPnya), namun proses administrasi belum dilaksanakan sesuai dengan peraturan yang berlaku oleh unit pengelola SDM individu.|4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan monitoring dan evaluasi secara keseluruhan dan yang bersifat individual (contoh : laporan pelaksanaan diklat, laporan kemajuan tugas belajar, laporan evaluasi pelatihan X, dll) |Laporan monitoring dan evaluasi yang  secara keseluruhan untuk melihat kesesuaian dengan kebutuhan organisasi dan laporan  yangbersifat individual agar melihat dengan kesesuaian area pengembangan bagi SDM |organisasi melakukan dan menyusun monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM dalam bentuk satu jenis laporan saja, pada lingkup organisasi saja atau untuk level individual saja. |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi secara terintegrasi |Monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pengembangan SDM dalam organisasi disusun secara terintegrasi untuk dianalisa lebih lanjut mengenai pelaksanaannya dalam periode waktu tertentu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |Laporan hasil monitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |penetapan rencana tindak lanjut yang perlu dilakukan oleh organisasi kedepan |Laporan monitoring dan evaluasi diikuti dengan penetapan rencana tindak lanjut untuk perbaikan sesuai dengan kendala yang dihadapi sebelumnya |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Jalur Pengembangan Karir |Dalam 1 kelompok jabatan, Lintas Kelompok jabatan, Sistem Seleksi Terbuka |Jalur karir yang ditetapkan untuk pegawai mendorong pengembangan karir sesuai dengan capaian kinerjanya selain persyaratan administrasi yang harus dipenuhi|Jalur pengembangan karir pegawai ditetapkan untuk mendorong pengembangan organisasi |3\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Promosi |Promosi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Promosi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |4\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Mutasi |Mutasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Mutasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|Pola Karir|Mekanisme Rotasi |Rotasi |Dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi |Rotasi dilakukan dalam rangka mendorong peningkatan kinerja organisasi dan individu |5\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Ketaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|Pelaksanaan dalam pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan kepada pegawai |sistem pemberian gaji dan tunjangan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan kebijakan atau peraturan yang sudah ditetapkan |peraturan penggajian secara nasional sudah diterapkan seluruhnya namun masih ditambah dengan sistem pemberian insentif internal organisasi (contoh : pemberian honor/ komponen penggajian lain yang tidak ada dalam aturan nasional|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Penyusunan data base SDM sebagai landasan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM terintegrasi dengan sistem pemberian gaji dan tunjangan |Data based yang tepat dan akurat sehingga tidak ada kesalahan dalam pemberian gaji dan tunjangan |Data base SDM yang update dan sudah divalidasi menjadi landasan dalam penetapan gaji dan tunjangan, namun  sistem  belum terintegrasi secara otomatis dengan penggajian sehingga memungkinkan terjadinya  keterlambatan dalam pemberian gaji dan tunjangan |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Data terkait hasil kinerja yang menjadi dasar tunjangan kinerja |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai namun belum berlaku untuk seluruh pegawai (misalnya : untuk JPT pemberian tunjangan kinerja berlaku 100%, untuk pegawai lainnya sudah berlaku) |4\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Keterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |Hasil kinerja sebagai dasar dalam penetapan tunjangan kinerja |Mekanisme pemberian tunjangan kinerja dilakukan secara periodik |Hasil kinerja individu yang telah dinilai secara tepat dan objektif menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja yang sesuai|Mekanisme pemberian tunjangan kinerja sudah berjalan namun masih banyak terjadi ketidaksesuaian (misalnya : periode pembayaran tunjangan kinerja tidak tepat waktu,juga kadang-kadang masih terjadi keterlambatan dalam  proses rekapitulasi absensi, rekapitulasi tunjangan kinerja, pemberian tunjangan, dll)|3\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|Pelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |Pemberian insentif dan pemotongan dilakukan sesuai dengan aturan yang berlaku |Insentif/ tunjangan maupun pemotongan dalam penggajian yang tepat dan sesuai |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |Pemberian insentif ataupun pemotongan dilakukan sesuai peraturan yang berlaku secara konsisten untuk seluruh pegawai tanpa ada pengecualian |5','Visi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nMisi|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nNilai-nilai Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nStruktur Organisasi|4.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nBisnis Proses |5.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Jabatan|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nAnalisa Beban Kerja|3.50|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nPengembangan Kompetensi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nManPower Planning |4.20|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nSurvei Organisasi|4.00|Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI\nData Kepegawaian |3.67|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nDaftar Riwayat Hidup Pegawai |4.33|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nSistem Kehadiran Pegawai |4.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPenghargaan |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nJaminan Kesehatan selama proses kerja |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPensiun |3.00|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nFasilitas Untuk Pegawai |4.50|Pilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL\nPerencanaan Pengadaan |5.00|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPengadaan|3.95|Pilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI\nPerumusan sasaran Kinerja |4.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nKontrak Kerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nReview Kinerja Individu |5.00|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPelaksanaan Proses Penilaian Kinerja|3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nFeedback Hasil Penilaian Kinerja |3.50|Pilar 4. MANAJEMEN KINERJA\nPenetapan Alat ukur untuk assesment|5.00|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPemetaan Potensi dan Kompetensi SDM |3.50|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nDatabase untuk hasil pemetaan Potensi dan kompetensi |4.67|Pilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI\nPerencanaan program pengembangan SDM |3.50|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPelaksanaan program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nMonitoring dan evaluasi program pengembangan SDM |4.00|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nPola Karir|4.25|Pilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR\nKetaatan pada ketentuan/ peraturan penggajian|3.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nKeterkaitan sistem Penggajian dengan sistem manajemen SDM lainnya |3.67|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN\nPelaksanaan sistem penggajian dan tunjangan secara konsisten |5.00|Pilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN','Pilar 1. PENGEMBANGAN ORGANISASI|3.96\nPilar 2. ADMINISTRASI PERSONEL|4.00\nPilar 3. REKRUTMEN DAN SELEKSI|4.00\nPilar 4. MANAJEMEN KINERJA|3.93\nPilar 5. MANAJEMEN KOMPETENSI|4.33\nPilar 6. PENGEMBANGAN SDM DAN MANAJEMEN KARIR|4.00\nPilar 7. GAJI DAN TUNJANGAN|3.80',1,'3.96','4.00','4.00','3.93','4.33','4.00','3.80',1580269991,NULL,'Testing',2513,'object',NULL,NULL),